近年來，我國工程建設行業(yè)加大步伐快速發(fā)展，工程建設市場邁出國門與國際接軌。在此蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，我國工程公司迎來了新的挑戰(zhàn)，得到了迅猛發(fā)展，同時取得了不俗的成績，逐漸在國際工程建設領域嶄露頭角，國際排名和綜合競爭力均獲得大幅提升。與此同時，新的問題擺在面前，即如何進一步完善工程公司的轉型升級，真正躋身于國際一流工程公司的行列。本文以我國石化行業(yè)工程公司的發(fā)展為藍本，在總結我國工程公司發(fā)展歷程、成長路徑的基礎上，借鑒國際先進工程公司的成功經驗，分別從轉型和升級兩個方面進行論述分析，希望為我國工程公司的發(fā)展提供參考。
我國工程公司發(fā)展現狀
根據美國《工程新聞記錄》的統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級200家國際設計企業(yè)和世界頂級150家全球設計企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司。美國有近一半的工程采用EPC模式，國際上大型項目總承包比例約為80%，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近100%。由此可知，EPC已經成為工程建設的主流形式。
我國工程公司直到上世紀80年代中期才開始在工程建設領域嘗試總承包建設模式。自此，我國為數眾多的勘察設計企業(yè)、施工企業(yè)、設備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè)為適應工程建設領域發(fā)展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉型。
目前，在經過了30年的發(fā)展和積累后，我國勘察設計、施工安裝等類型的企業(yè)在向工程公司轉型過程中，已經形成了較為成熟的模式，業(yè)務能力和綜合實力也獲得穩(wěn)步提升。中國勘察設計協會公布的2013年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的150家以勘察設計為主的工程公司在2012年完成合同額合計接近3500億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過100億元，排名第一的中國寰球工程公司更是超過200億元。
盡管我國工程公司轉型發(fā)展總體上取得了一定的成績，但與國際一流工程公司相比，還有較大的差距。
那么，如何縮減差距，最終順利實現轉型升級呢？筆者認為，企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素不同，在國內環(huán)境中，是以市場營銷為核心來統(tǒng)籌公司的資源、運營、組織和企業(yè)文化；在國際環(huán)境中，國際化的公司，則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來統(tǒng)籌公司的目標、戰(zhàn)略、組織機構、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運營管理機制、人才理念以及風險控制等，實現一體化發(fā)展。因此，只有加強以上諸方面能力和水平的建設，才能從根本上提升企業(yè)競爭力，滿足海外業(yè)務及高端市場的需求。
目前，雖然我國已有不少工程公司完成了“走出去”、實現了國際化，但距離成為真正國際一流的工程公司，還有一段征程，這首先需要完成轉型，其次達到升級。
向工程公司轉型
無論是勘察設計企業(yè)，還是施工企業(yè)、設備安裝企業(yè)，甚至是咨詢、監(jiān)理、貿易服務型企業(yè)，與工程公司相比，最直觀的區(qū)別就是服務范圍不同。工程公司的服務范圍更為廣泛，一般都涵蓋了可研、概念設計、項目開發(fā)和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、開車、培訓、以及操作和維修等。向工程公司轉型是企業(yè)做大做強的必經之路，也是實現高效快速發(fā)展的根本途徑，更是實現企業(yè)和員工價值最大化的必然選擇。
由于企業(yè)性質不同，設計、施工等不同類型的企業(yè)在向工程公司轉型過程中，都體現出了其獨有的特點和優(yōu)勢。從設計企業(yè)轉型而來的工程公司一般在控制投資費用和設計風險方面優(yōu)勢明顯，而從施工企業(yè)轉型而來的工程公司則在進度控制等方面占有明顯優(yōu)勢。例如，在2010年沙特麥加輕軌鐵路項目和2011年波蘭A-2高速公路項目出現虧損的案例中，中國承包商都是具有施工總承包背景的工程公司。分析造成虧損的原因，發(fā)現正是投資費用和設計風險控制不力所致。這說明，向工程公司的轉型絕不是簡單的增加服務范圍，也不是簡單的E+P+C，而是要做好E、P、C的有效整合。
服務范圍的延展屬于縱向一體化的戰(zhàn)略范疇，從根本上來講，是一項重大的戰(zhàn)略改革，絕不是簡單的服務范圍的拓展，更不是簡單的承包和分包。企業(yè)要想實現真正的轉型，必須建立相應的配套機制，既要對公司的服務范圍、工作流程進行拓展，還要對運營模式、組織架構、人員結構等進行不斷地變革，完成E、P、C資源的有效整合與利用，最終將服務范圍和功能單一的企業(yè)改造為覆蓋多個服務內容的工程公司。
總體來講，轉型過程中的工程公司，至少需要完成以下幾個方面的轉型：
功能和業(yè)務轉型
僅靠搞設計或施工安裝無法實現價值最大化，服務范圍還必須向業(yè)務鏈兩端延伸。我國工程公司轉型主要包括設計企業(yè)向業(yè)務鏈后方的采購、施工業(yè)務延伸轉型，貿易、服務型企業(yè)向兩頭延伸轉型，施工企業(yè)則向前方設計業(yè)務延伸轉型等等多種模式。如中石油寰球公司與中石油六建的重組，中石化三建與中石化蘭州設計院合并成立中石化寧波工程有限公司，中石化二建與南京設計院組建中石化南京工程公司等。另外，還有一些原本屬于貿易窗口型的企業(yè)向工程公司轉型，如中工國際即是農機設備進出口企業(yè)通過收購設計院類企業(yè)進行轉型。這些企業(yè)或其主管單位認識到向業(yè)務鏈兩端轉型的重要性和必要性，積極大膽地推動完成功能和業(yè)務的轉型。這不僅促進企業(yè)快速發(fā)展，還使其在國內外工程領域取得了輝煌的業(yè)績。
組織機構和運行機制轉型
向工程公司轉型，只有真正實現E、P、C的有機整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進度和風險控制方面的優(yōu)勢，而不是簡單的E+P+C的加和；同時，還需要建立相適應的組織機構。設計企業(yè)組織結構設置相對精簡，在向工程公司轉型的過程中，為適應市場變化，必須著手進行企業(yè)組織結構調整與重構，以滿足戰(zhàn)略管理、市場營銷、項目控制、技術創(chuàng)新、人力資源管理等一體化提升的需要。對于開展總承包業(yè)務而言，矩陣式項目管理模式是一種比較適合其內部管理需要的組織形式，我國規(guī)模較大的工程公司一般都采用這種組織結構模式。有了合適的組織機構還需要制定配套的運行機制，管理體系、業(yè)務流程、人力資源規(guī)劃等都需要及時做出相應的調整，否則轉型只能停留在形式上，沒有實現資源的有機整合，并不能真正實現根本意義上的成功轉型。
人才培養(yǎng)和企業(yè)理念轉型
以設計企業(yè)為例，傳統(tǒng)設計院的核心能力是設計人才與技術積累，而工程公司的核心能力是項目管理人才與工程經驗積累。復合型人才相對缺乏，是導致設計院與工程公司存在較大差距的重要因素，設計院往往是培養(yǎng)了一大批技術專家，卻忽略了項目管理人才隊伍的建設。先進的工程公司都擁有一大批具有技術背景且熟悉工程管理、掌握工程商務運作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場環(huán)境的人才隊伍，而轉型企業(yè)往往缺乏上述人才。另外，組織文化也必須服從和服務于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據發(fā)展需要制定適宜的組織文化，才能確保適應人才分類、適配比例、權責分配、激勵約束等的轉型。
工程公司的升級
經過30年的發(fā)展和積累，我國工程公司如今已經成為世界工程建設領域一支不容忽視的生力軍。中國內地企業(yè)入選ENR全球最大225家國際承包商排名的數量不斷攀升，從1981年僅1家入選，到2013年有55家企業(yè)入選，中國工程公司所取得的進步可見一斑。
雖然中國工程公司在企業(yè)數量、人員規(guī)模和營收規(guī)模等方面已經不遜于國外企業(yè)，但與國際一流工程公司相比，在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。尤其是在“走出去”過程中遇到的一系列新問題、新挑戰(zhàn)，再次暴露了我國工程公司的許多不足。因此，在完成轉型的同時，我國工程建設企業(yè)還需要實現進一步升級，方能真正成為國際一流企業(yè)。
由低端業(yè)務領域向高端業(yè)務領域升級
國際一流工程公司依靠強大的技術、管理實力占領世界高端工程市場，為業(yè)主提供從PMC、FEED(前端工程設計)、EPC以及試運、投產、維護等全過程項目管理服務。國外一流石油工程公司業(yè)務也越來越向高端延伸，向重管理和技術發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPC/EPCM等管理和技術含量高、低成本、高利潤的業(yè)務，逐步摒棄單純設計或施工業(yè)務，通過將低端業(yè)務分包出去的方式，把項目風險轉移到工程總承包業(yè)務起步較晚的工程公司身上。我國工程公司若不能及早完成向高端業(yè)務的升級，依舊承擔大量高成本、高風險的業(yè)務，將永遠無法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。
此外，代表國際工程市場未來發(fā)展趨勢和方向的BOT(建設、運營、移交)、PPP(公共私營合作制)等新型工程建設承包模式正逐步被采用，這也為工程公司實現產業(yè)升級、轉變盈利模式提供了一種新渠道。因此，我國工程公司還應充分利用資本優(yōu)勢，向高端產業(yè)鏈發(fā)展，將傳統(tǒng)的EPC總承包向提供投(融)資服務的總承包模式轉變，甚至可以參與項目的前期策劃、承擔項目建議書、可研、FEED等工作。
由低端市場向高端市場升級
我國國際工程市場起步較晚，在低端市場的份額較多，多年來主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場為主，近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場也有突破，但所占比例有限且或多或少出現一些問題。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實現從低端市場向高端市場的升級。低端市場對價格比較敏感，即市場競爭主要是價格的競爭，而在發(fā)達國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質量和標準的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對市場營銷提出了新的挑戰(zhàn)。
一言以蔽之，從低端市場向高端市場升級，意味著在營銷理念上要完成由4P到4C的升級，即以產品和價格為核心的4P(產品Product，價格Price，渠道Place，促銷Promotion)向以客戶和成本為核心的4C(消費者Consumer、成本Cost、便利Convenience和溝通Communication)升級。
由單一業(yè)務向多元化業(yè)務升級
通過多元化的經營模式，企業(yè)可以跳出單一的經營環(huán)境，將來自產業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來的經營風險，從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進工程公司大都是多元化業(yè)務公司，像Fluor、Bechtel等公司不僅僅滿足服務范圍的延伸，同時也在追求業(yè)務領域的多元化，Bechtel公司的行業(yè)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎設施，以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務領域，Technip由傳統(tǒng)的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規(guī)避風險、最終實現做大做強不可或缺的戰(zhàn)略舉措。
由資源密集型向技術密集型升級
我國實力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團的良好機遇，將本集團內部分散的設計、施工力量和工程市場進行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢，但是企業(yè)的核心競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展內在動力和能力不足。科技創(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力，只有始終重視對相關材料、技術、工藝、產品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領先的工程公司大都擁有技術研發(fā)中心，并配備相當數目的專業(yè)技術人員從事技術創(chuàng)新工作，專利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規(guī)模。我國工程公司完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰(zhàn)。
由“走出去”到國際化再到全球化的升級
國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內、國外的市場和資源進行一體化看待，不僅是市場的國際化，還是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。
國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著進程的不斷推進，很多工程公司已經由原來的國際化戰(zhàn)略轉變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國工程公司“走出去”戰(zhàn)略的不斷實施和深化發(fā)展，部分企業(yè)已經實現了國際化，但距離全球化還有較大距離。我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標分析和行業(yè)研究，重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)提高市場、資源、人才以及管理的國際化運營水平和整合能力，才能完成從國內工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實現從國內一流到國際先進再到國際一流的跨越。
我國工程公司要根據自己發(fā)展目標、公司性質、自身特點、實力、發(fā)展階段，量力而行實現轉型和升級。 |
