來自中太建設集團的報告之三----機制創(chuàng)新篇
機制創(chuàng)新、良性發(fā)展
本報記者尚丹寧 通訊員鐘崇鶴 孫彥池
“向改革要動力、向機制要活力、向技術要實力、向管理要效益”。李文健上任伊始就針對阻礙集團發(fā)展的痼疾開出了一劑良方。
1997年李文健接手中太時發(fā)現，原國有企業(yè)的體制機制已經嚴重禁錮了企業(yè)的手腳，在市場經濟的大潮的沖擊中，企業(yè)很難實現大的突破和發(fā)展。為此，提出李文健提出了“內抓管理、外闖市場，內強素質、外樹形象”的理念和“向改革要動力、向機制要活力、向技術要實力、向管理要效益”的工作方針，在企業(yè)全面推行改革，尋求新的發(fā)展。
從“解放”頭腦到“放開”手腳
中太建設集團從改革人事管理機制開始，精簡機構，充實一線，責任指標掛鉤，實行領導成員年薪制，管理人員崗位責任制，把責任、貢獻、待遇緊緊連在一起。此機制一出臺，就大大激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性。
緊接著，中太建設集團又緊鑼密鼓地改革經營管理機制，實行大財務制度，提高了企業(yè)的經濟效益。改革管理程序，在人財物的全面經營管理上全方位推行科學化、程序化管理，提高了企業(yè)的管理素質。打破常規(guī)經營理念，不斷確立企業(yè)發(fā)展新目標，推動“做強做大”，不斷激活企業(yè)的發(fā)展動力。
1997年9月，李文健亮出了搶抓機遇、迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)發(fā)展新思路、新理念：“企業(yè)要發(fā)展，必須有一個超前的市場意識，必須有一個站得高的經營策略，必須有一個科學而嚴謹的領導班子。”并且具體提出了“三四五六”的工作思路。樹立以人為本、競爭創(chuàng)新，以質為根、立足市場，以誠為德、服務顧客的三個經營理念；向改革要動力、向機制要活力、向技術要實力、向管理要效益的四條工作方針；班子成員要做到帶頭解放思想，帶頭真抓實干，帶頭團結同志，帶頭擔當風險，帶頭廉潔自律的五個帶頭要求；內抓管理，外闖市場，內強素質，外樹形象，兩個文明一起抓，兩個效益同提高的六條工作思路。
長期以來，中太建設集團堅持以人為本、以文化人，把人性化管理貫穿于全員、全過程、全方位，通過出臺機關工作、施工技術、安全生產、文明施工、工程質量、經營財務管理、行政物業(yè)管理和企業(yè)品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設、黨建目標管理、精神文明建設、企務公開、廉政建設等全方位的規(guī)章制度，將集團上下人、財、物的全面經營管理推向了科學透明、規(guī)范有序的運行軌道。為適應特級資質企業(yè)發(fā)展需要，加強全國各區(qū)域的項目管理，2008年以來，中太建設集團投資300多萬元，建立了綜合信息管理系統(tǒng)，實現項目的全程監(jiān)控，最大限度地規(guī)避了項目建設的風險。
“二次改制”讓企業(yè)駛入發(fā)展“快車道”
2004年，中太建設集團完成了國有企業(yè)的改制，建立了現代企業(yè)制度，實現了經營機制的徹底轉換，國有資產全面退出，公司員工人人持股，從根本上消除了“產權不清、責任不明”的弊端，開拓了企業(yè)發(fā)展的新局面。同時，以市場為主導，對下屬單位進行改組、完善、調整和提高，擴大經營規(guī)模，拓展經營渠道和空間，先后組建了多家控股子公司，理順了經營管理關系，并于2002年組建了企業(yè)集團，擴大了經營規(guī)模，增強了市場競爭力。
2005年，中太建設集團實現了企業(yè)的“二次改制”，由“有限責任公司”提升為“股份有限公司”，提升了企業(yè)的檔次，增強了市場競爭的實力和能力，擴大了企業(yè)發(fā)展新的空間。中太建設集團按照“發(fā)展才是硬道理”的理念，堅持不斷改革和不斷創(chuàng)新，以改革促發(fā)展，以改革求發(fā)展，一切以企業(yè)的發(fā)展為基準，打破了制約企業(yè)發(fā)展的各種條條框框，凡是對企業(yè)發(fā)展不利的，就堅持摒棄、堅決改革；只要是能推動和促進企業(yè)發(fā)展的，就堅決實施、堅決推進，從而有效地激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力。
最令人稱道的是，在企業(yè)的全面改革中，中太建設集團始終保持了職工隊伍的穩(wěn)定、企業(yè)的穩(wěn)定，成為廊坊國有企業(yè)穩(wěn)定改制、成功改制的第一家企業(yè)。
按照精細化管理的內在要求，完成推進了三個體系國際標準認證，全面建立起專業(yè)化、精細化、信息化、數據化的科學管理程序和工作流程，使各項工作簡捷化、科學化、程序化。將集團的人、財、物的全面經營管理納入了規(guī)范有序的科學管理，使公司的發(fā)展全方位駛入了全方位的變革和創(chuàng)新、科學發(fā)展的“快車道”。
“兩權”分離讓企業(yè)結構更加明晰
從2006年下半年開始，中太建設集團導入專業(yè)的管理咨詢策劃，進行了全面的組織結構設計，制定了產業(yè)定位、管理模式、管理程序、運行機制等各個層面的完善有效的管理體系方案，實現了企業(yè)管理的標準化、規(guī)范化和效率最大化。
2007年10月，集團董事局決策層與總裁執(zhí)行層分離，董事局從宏觀戰(zhàn)略上把握集團發(fā)展方向，總裁執(zhí)行層充分貫徹體現執(zhí)行力。
為了培養(yǎng)一支適應市場發(fā)展需要的、高效的管理、執(zhí)行團隊，企業(yè)推行人事管理制度改革，精簡機構，實行“能上能下、能進能出”機制，高管層變得更加年輕化、知識化、專業(yè)化。實施崗位責任制，明確部門職能、熟悉個人工作流程和職責、績效體現結果，激發(fā)了高管人員的工作積極性，提高了工作效率。
走出“五顆子”下活一盤棋
第一顆子是實行“三個跨越、四個一體化”戰(zhàn)略定位。
集團根據當前形勢，運用科學發(fā)展的思維，前瞻性地分析行業(yè)走向，以持續(xù)推動公司長足發(fā)展為目標，構筑了保障公司強勢發(fā)展的戰(zhàn)略體系。帶動市場業(yè)務全面向高端轉型，培育和增強公司三大能力：對特大型、高精尖項目的“一站式”優(yōu)質服務能力，擴大業(yè)務收入、降低經營成本及經營風險的能力，實現較大盈利與可持續(xù)發(fā)展的能力。向鐵路工程跨越；向政府投資污水處理、城市基礎設施建設跨越；向設計施工總承包項目跨越；實現“四個一體化”：設計施工一體化、資本運營與生產經營一體化、投資與生產一體化、國內市場與國外市場一體化”的目標。在承攬項目總產值中，要充分體現利潤率高、專業(yè)化水平高的項目，
第二顆子是細化管理、風險掌控。
精心培育當地市場，整合關系，先做工程，然后做業(yè)績。對項目業(yè)主實施前期風險評估，嚴格審查立項手續(xù)、規(guī)劃以及資金撥付能力，盡量選擇當地有影響、能體現高、精、尖技術含量高的工程項目和政府形象工程，并爭取當地工程項目的省、市工程質量獎項，以彰顯企業(yè)實力和品牌。
第三顆子是劃區(qū)管理，延伸管理平臺。
針對集團管理點、面廣的情況，將全國內外化為華東、華南、華中、華北、東北、西北、渝藏、湖北、港臺、境外10個區(qū)域，集團負責人事權、合同權、資金管控權，其它工程管理、市場開拓、技術質量、文明施工建設等方面職責下放給各區(qū)域，實行風險等級掌控，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)之中。
第四顆子是實行股份制改革。
對項目經理實行不同的責任承包方式，一是工資制，風險和利潤由集團承擔；二是包干制，高風險高回報；三是按點收費，按照項目經理與集團持股比例，利潤共享，風險共擔。
第五顆子是重視人才和品牌戰(zhàn)略。
近兩年來，總部先后招聘了10多名博士、碩士生和70多名本科生，同時，還招聘了60多名有經驗、有技術職稱的高等技術人才，充實到集團的管理隊伍中，提高企業(yè)人才市場的競爭力。
“四大”措施助推企業(yè)步入可持續(xù)發(fā)展之路
推動資質增項，延伸建筑產業(yè)鏈。以資質為杠桿，有力地撬動公司進軍高端市場、提升企業(yè)層次和整體競爭能力。2009年集團先后共申請通過6個資質增項。資質總數已經達到了一個特級資質、十個一級資質，資質總數在河北位列第一。
擴寬銀企合作空間，強化保函信用保障。根據國內長江以南發(fā)達地區(qū)和國外承接工程項目要求，集團先后與銀行達成抵押協議，獲得了建設銀行廊坊支行9個億、中國銀行廊坊支行16個億，其中1億5千萬現金的銀行保函信用，用于集團工程履約保函、投標保函、預付款保函等。
增強技術儲備，提高企業(yè)領先市場的核心競爭力。近兩年來，中太建設集團共發(fā)明專利4項。創(chuàng)新12項施工新技術，其中4項達到國內領先水平，8項達到國內先進水平。在河北省批準的13項工法中，其中有5項達到國家級工法水平。
建立“引進急需人才，用好現有人才，穩(wěn)定關鍵人才”的用人機制。中太建設集團優(yōu)化資源配置，建立任用、培養(yǎng)、薪酬等人才激勵機制，采取“請進來，走出去”的方法，對外招聘執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人才。結合公司實際，固定每月的第二個星期六，高薪聘請知名教授、職業(yè)經理人對內部專業(yè)技術人員、管理人員進行培訓，不斷地提高培訓質量，以效益為中心，以人才需求為前提，真正把培訓工作作為提高員工綜合業(yè)務能力與業(yè)務素質的有效保證。 |
